一、OKR是否是绩效评价工具？
大多数关于OKR的研究都在强调，OKR是一个管理和跟踪目标的工具。这使得许多企业在实践的过程中产生了疑问，OKR是否是绩效评价工具？OKR的完成情况是否是评价绩效的唯一标准？使用OKR的企业如何进行绩效评价？
1. OKR是否是绩效评价工具？
从在绩效管理系统中扮演的角色来看，OKR的功能覆盖范围远大于一般意义上的绩效评价工具。完整的绩效管理是由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价和绩效反馈五部分构成的闭循环过程。
绩效计划指的是评估者与被评估者双方对员工应实现的工作绩效的沟通过程；
绩效辅导指的是管理者对员工在工作进展、潜在问题、解决方案等方面进行的沟通辅导过程；
绩效诊断指的是分析引起绩效问题的原因，通过沟通帮助员工提升绩效表现的过程；
绩效评估指的是通过系统的方法对员工的工作行为和结果进行测量的活动；
绩效反馈指的是员工与管理者共同回顾和讨论绩效完成情况，并制定绩效改善计划的过程。
从这五个环节中不难发现，绩效评价只是绩效管理过程中的功能之一，而OKR的功能几乎贯穿了整个绩效管理的过程。从绩效形成过程的角度来讲，OKR与绩效评估工具的关注点也存在着差异。无论是对个体、团队还是组织，绩效形成的过程都包括投入、转换和产出三部分。
投入指的是个人的知识、技能、素质／团队的知识、技能、素质／组织的人力资源、技术和组织结构资源；
转换指的是个人在完成绩效过程中的方式方法／团队在完成绩效时表现的团队协作／组织的文化、价值观、信念、态度和行为；
产出指的是个人的工作数量和质量／团队的生产率／组织的经营结果。
绩效评价主要针对产出阶段，是对绩效结果的评价。此外，由于绩效评价关注的是过去的、已经发生的行为，因此它具有滞后性。通常情况下，目标是几个月甚至一年以前就设定好的，因此当员工与上级在绩效评价环节一起讨论这些目标时，它们很可能已经过时，甚至与当下的环境背道而驰。即使目标依然有效，但行为及其相应的积极或消极影响已经发生，此时再去分析问题产生的原因、对负面影响进行干预显得有些为时过晚。
OKR主要针对绩效的转换阶段，着眼于绩效实现的过程，因此对产出的结果具有指导作用。OKR的执行者定期对关键结果的完成情况进行追踪、从上级、同伴等多个渠道获取工作反馈，挖掘阻碍目标实现的潜在问题，并寻找解决问题的策略，通过对绩效行为的不断纠偏，确保在产出阶段能够取得期望中的绩效表现。
由此可知，简单的将OKR等同于绩效评价工具是不可取的。
2. OKR完成情况是否是评价绩效的唯一标准？
那么是否能够把OKR的完成情况完全等同于绩效表现结果来评价呢？本文认为，将关键结果的完成情况当作绩效评价的唯一来源是有局限性的，绩效应该从多个维度进行考量。
首先，OKR强调挑战组织与个人能力的极限，设置看似无法完成的高水平的目标，通过自我价值驱动朝着实现高水平目标的方向努力。这一特点决定了OKR的目标通常难度极大，实践起来非常困难。没有实现一个难度很高的目标不一定代表没有取得关键的工作成果，而实现一个不具挑战性的目标也不意味着能力就此得到了提升。如果将OKR的完成情况与绩效评估甚至奖惩制度完全挂钩，很容易导致OKR执行者为了获得较好的绩效评价结果而降低目标的难度，这就与OKR所提倡的精神背道而驰了。所以关键结果的完成情况显然不适合当作评价绩效好坏的唯一标准，还应该充分考虑工作的难度以及完成过程中个人能力的提升情况。
此外，绩效评价还应该考虑到周边绩效。Borman与Motowidlo研究发现，工作绩效应当包括两个方面：任务绩效和周边绩效。他们认为，任务绩效指员工通过直接的生产劳动或服务活动对组织所作的贡献，与个人能力和工作完成情况等因素相关；周边绩效则是存在于岗位职责和组织正式奖惩系统之外的一种人际和意志行为，表现为相互协作、对工作抱有热情、具有责任感等一切有利于组织的行为。上文所述的关键结果完成情况和个人能力提升属于任务绩效的一部分，而OKR更重要的意义是激发员工的工作热情、团队合作意识和对组织的责任感，让组织的每一位成员为企业整体绩效目标的实现贡献力量，这些行为虽然很难被量化，但却是保证组织顺利运转和长足发展的关键因素，也应当成为绩效评价的一部分。
因此，绩效评价不应该只看OKR的完成度，还应该综合考虑能力提升、团队协作，甚至周边绩效等各方面因素。OKR结果可以影响绩效评价，但不应该是决定性因素。
3. 使用OKR的企业如何实施绩效评估？
在实际操作中，企业可以借鉴谷歌的绩效管理模式。谷歌的目标与绩效管理体系包括两个部分：每季度的OKR和每半年一次的绩效评价。OKR用于日常的目标管理，绩效评价则与激励体系相连。当谷歌进入绩效评价环节时，通常按照以下步骤来实施：
第一步，员工自评。员工填写一个绩效周期内的主要工作内容与成果、承担的角色、能力提升情况、待改进事项等；
第二步，同伴评审。员工邀请上下级、合作伙伴或其他协作团队的同事对工作重要性、表现与成果、待改进事项等方面提出反馈建议；
第三步，上级打分。员工的上级根据该员工的季度OKR表现，自评与同伴评审意见以及客观环境等因素为员工的绩效打分；
第四步，绩效校准。参与初评打分的经理组成校准委员会，向彼此阐明自己的打分理由，确保公正性；
第五步，绩效面谈。经理将绩效评价结果向员工进行反馈，同时提供必要的辅导，帮助员工不断改进绩效表现。
OKR与同伴评审或360度评估反馈等类似方法相结合的模式覆盖了绩效管理体系中的所有模块，OKR负责目标的制定以及执行过程中的沟通、辅导和检查等环节；同伴评审（或360度评估反馈等工具）对员工表现出的任务绩效与周边绩效进行评价和反馈。因此，这种具备完整绩效管理功能的模式将有可能取代KPI成为企业中的一种新的绩效管理方法。
二、OKR软件工具与数据应用
在计算机与网络飞速发展的时代，企业已经逐渐习惯于利用信息化工具完成生产与管理工作，因此当启用一种新的管理工具时，如何快速的将其纳入到已存在的信息系统中，也在一定程度上影响着这个工具在企业内部的应用程度。在OKR的实践中，常用的工具主要有以下几类：
传统的Office软件（例如Word,Excel等）。这类工具成本最低，但在OKR的收集和传播等方面需要做大量人力工作；
谷歌账户的分享功能。它能够在线创建、编辑和分享文本，但无法满足企业的个性化需求；
OKR软件工具。随着OKR的影响力不断扩大，相关产品的种类和数量也在增加，有的产品可以针对企业的需求进行个性化的功能设计。但是上述三类工具共同的问题是，无法实现与企业现有管理系统的对接；
企业自主研发的OKR系统。这类工具往往需要企业投入一定的人力财力，但是设计的系统能够完全满足企业的需求，同时能够实现与已有管理系统的快速对接，因此比较适合于信息管理系统相对完善的企业。
OKR信息化带来的另一个问题是数据的收集与应用。通常，OKR平台或软件工具会实时收集与OKR相关的数据，对这些数据的挖掘与分析将会为企业管理带来更加丰富的信息。几种比较常见的用途有：
分析用户使用习惯。数据能够直观的反映OKR的使用人数、得分情况等信息，通过对这类数据的分析，能够帮助企业优化OKR系统的功能；
分析企业经营状况。OKR数据客观记录了企业的经营过程，因此当组织或个人绩效表现产生波动时，这些数据能够帮助管理者回到具体的经营活动中寻找原因，为绩效管理提供更加客观的依据；
分析OKR的有效性。目前，OKR有效性的理论研究较少，将OKR 数据与企业经营结果相比较，有助于在这个问题上找到有价值的参考。
作者：孙波
来源：学习生态圈
